A公司从事水下工程建筑，并在该行业中处于全球领先的地位。海下承包业的竞争日趋激烈，而且竞争的重点也有所变化，几家大的石油公司希望与供货商发展长期的伙伴所面临的关键是如何将战略目标转化为实际的目标和行动。
A公司的高级管理层团队把公司的远景和战略化成了平衡计分卡的四套绩效测评指标。
财务角度：包含了对股东非常重要的三个指标。其中，资本报酬率和现金反映了对短期结果的偏好；项目盈利性集中于把项目作为计划和控制的基本单位。A公司的管理层增加了两个财务指标，即“预测可靠度”表明了母公司希望减少由于业绩的预期外波动而引起的历史不确定性：“销售储备”有助于减少绩效的不确定性。
顾客角度：将顾客分为两类，第一层顾客是指想建立高附加值关系的石油公司；第二层顾客是指那些根据价格选择供货商的顾客。公司设立了价格指数，以综合反映竞争信息，确保当竞争加剧时可保住第二层顾客的生意。
但是，公司的战略是注重以价值为基础的生意。某组织每年进行一次调查，把顾客对A公司服务的评价与对其他竞争者的评价进行比较，并排出先后顺序。此外，每个月还邀请第一层顾客对满意度和绩效进行评分。A公司的经理人员认为，实行这些测评措施，可使他们与顾客建立直接的联系，并达到大多数行业都达不到的市场反馈水平。最后，主要科目的市场份额提供了客观证据，顾客满意度的提高产生了实际可见的收益。
内部程序角度：由于公司以项目作为基本的控制单元，因此，管理层认真界定了项目从启动到完成所经过的生命周期，并对每一阶段制定评测指标。内部评测指标展示出了A公司思考方式的重大转变，由重视每个职能部门的业绩转变为将关键业务程序联系起来的测评指标上……确认：所花费的与潜在顾客讨论新工作的小时数。争取：投标成功率。准备和交付：项目业绩效率指数，安全／损失控制，返工。终止：项目终止周期的长度内部绩效测评指标显示了A公司在思考方式上的重大转变。以前，公司重视每个职能部门的业绩。现在转到了把关键的业务程序联系起来的测评指标上。开发出一个全面、及时的项目业绩效率指数，被看作是公司的关键核心能力。A公司认为，安全也是提高竞争力的重要因素。内部研究表明，出现事故带来的间接成本，是直接成本的5-50倍。平衡计分法包括一个安全指数，它由一套全面的安全测评体系得出。
创新和提高角度：创新和学习的目的在于加速财务、顾客和内部程序的改进。在A公司，这类改进除了来自于内部业务程序的不断改善外，还来自于会带来新的收入来源和市场扩展的产品和服务创新。对前一个目标是用持续提高指数来衡量的，该指数代表了若干关键的业务指标的改进速度；后一个目标是用新服务的收入比例来衡量的。但是，为了同时促进产品／服务创新和业务改进，公司认为有必要为雇员创造一种充满激励气氛的环境。职员态度调查和雇员建议数量的统计指标，都可以用来衡量是否创造了这样一种氛围。最后，人均收益可用来衡量雇员努力和培训计划所产生的效果。
平衡计分法使公司的管理层以发展的眼光来看待经营活动，也使得公司的全体成员达成共识：与关键客户建立伙伴关系是十分重要的；大幅度减少安全事故是非常重要的；项目的每一阶段都需要加强管理。